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id: uema-management
name: 株式会社上間 経営管理・EXIT戦略
category: クライアント案件
status: Phase 1 Year 1（FY26）進行中
priority: ★★★ 最高
updated: 2026-04-12
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# 株式会社上間 経営管理・EXIT戦略

## 概要
沖縄の天ぷら・弁当製造会社（創業55年）。セントラルキッチン1拠点+自社7店舗+ドラモリ14店+B2Bで事業展開。社長（Kazu）が10〜15年以内のEXIT（EV 21〜27億）を目指し、FY26-28の3年計画（Phase 1 基盤構築期）を実行中。

## 会社情報
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 正式名称 | 株式会社上間（うえま） |
| 代表 | 社長（Kazu）+ 会長 |
| 所在地 | 沖縄県沖縄市〜うるま市 |
| 事業 | 沖縄天ぷら・弁当の製造販売 |
| ブランド | 天ぷら上間 |
| 製造拠点 | セントラルキッチン1拠点（沖縄市） |
| 自社店舗 | 7店舗（登川、与勝、山内、美里、江洲、石川、泡瀬） |
| 決算期 | 3月末（FY25 = 2025年4月〜2026年3月） |
| 従業員 | 約70名（役員3+正社員30+パート37） |

## ファーストプリンシプル
> **「固定費3.6億で維持しているセントラルキッチンの稼働時間を、1時間あたりの粗利が最も高い受注で埋めること」**

全ての経営判断はこの一文に帰着する。

### チャネル優先順位
1. **パチンコ定期B2B** — 廃棄ゼロ・手数料なし・粗利率47.5%がまるごと残る
2. **仕出し・法人B2B** — 受注生産で廃棄ゼロ。受注変動大
3. **ドラモリ** — 大量に捌けるが手数料15%で実質粗利32.5%
4. **自社店舗** — 粗利率は高いが店舗人件費・廃棄ロスあり

### 高粗利B2Bチャネルの6条件
1. 受注生産（廃棄ゼロ）
2. 手数料なし（直接取引）
3. 定期反復（毎週発注）
4. 代替不能（施設に厨房なし）
5. まとめ配送（週1〜2回）
6. **再販売構造**（施設が仕入れて来場客にマークアップ再販 — 最重要）

## EXIT戦略
| 項目 | 確定内容 |
|---|---|
| 方針 | **県内深耕 x 倍率拡大型**（県外展開はしない） |
| 目標EV | 21〜27億 |
| 算定 | EBITDA x 7〜9倍（質的ドライバーで倍率引上げ） |
| 必要EBITDA | 2.5〜3.5億 |
| 必要売上 | 15〜19億（県内のみ） |
| 時期 | 10〜12年（FY35〜37） |
| 想定買い手 | PEファンド（7〜10x）、ドラッグストア本部（7〜9x）、全国チェーン（6〜8x） |

### 3フェーズ
| フェーズ | 期間 | テーマ | 売上目標 | EBITDAマージン |
|---|---|---|---|---|
| Phase 1 | FY26-28 | 基盤構築 x 収益証明 | 9.5→13.3億 | 〜18% |
| Phase 2 | FY29-31 | 県内制覇 x 質の確立 | 15.5→19.3億 | 22〜26% |
| Phase 3 | FY32-35 | 密度最大化 x EXIT | 20→22億 | 25%維持 |

### 倍率拡大の6ドライバー
1. EBITDAマージン異常値（25%超）
2. テンプレートの完成度（FC可能パッケージ化）
3. DX基盤の統合度（DD2週間対応）
4. ブランド+IP資産（沖縄No.1中食）
5. 経営者非依存（社長3ヶ月不在でも回る）
6. 財務の質（クリーンBS、自己資本比率50%超）

## 過去3期実績

### PL
| 項目 | FY23 | FY24 | FY25 |
|---|---:|---:|---:|
| 売上高 | 7.68億 | 7.47億 | 7.82億 |
| 粗利率 | 46.1% | 47.1% | 45.6% |
| 販管費率 | 41.4% | 46.0% | 42.7% |
| 営業利益 | 3,641万 | 864万 | 2,261万 |
| 営業利益率 | 4.7% | 1.2% | 2.9% |
| EBITDA | 5,072万 | 2,306万 | 3,709万 |
| EBITDAマージン | 6.6% | 3.1% | 4.7% |

### BS
| 項目 | FY23末 | FY24末 | FY25末 |
|---|---:|---:|---:|
| 資産合計 | 3.73億 | 3.29億 | 3.86億 |
| 負債合計 | 3.09億 | 2.61億 | 2.97億 |
| 純資産 | 0.64億 | 0.67億 | 0.89億 |
| 長期借入金 | 2.42億 | 2.00億 | 1.59億 |
| 現金預金 | 1.37億 | 0.75億 | 0.72億 |
| 売掛金 | 0.19億 | 0.26億 | 0.64億 |

### 主要指標
| 指標 | FY23 | FY24 | FY25 |
|---|---:|---:|---:|
| 自己資本比率 | 17.1% | 20.4% | 23.0% |
| DSCR | 1.54x | 0.55x | 0.90x |
| D/Eレシオ | 3.80x | 2.98x | 1.79x |
| 売掛金回転日数 | 9.2日 | 12.6日 | 29.6日 |

**FY24が収益の底。FY25で回復途上だがFY23水準には未到達。**

## FY26事業計画（Phase 1 Year 1）

### 3シナリオサマリー（v3.5確定値）
| 指標 | Low | Mid | High |
|---|---:|---:|---:|
| 売上高 | 82,147万 | 87,314万 | 90,903万 |
| 粗利率 | 47.5% | 47.5% | 47.5% |
| 営業利益 | 2,931万 (3.6%) | 4,761万 (5.5%) | 6,292万 (6.9%) |
| EBITDA | 4,431万 | 6,261万 | 7,792万 |
| DSCR | 0.99x | 1.39x | 1.73x |
| 赤字月 | 4ヶ月 | 2ヶ月（6月・3月） | 2ヶ月 |
| 期末現預金 | 7,441万 | 9,350万 | 10,899万 |

**最重要リスク: Low着地でDSCR 0.99x（返済ラインぎりぎり）**

### 確定前提値
- 粗利率: 47.5%（全シナリオ共通、**役員承認済み**）
- 粗利率50%: 社内行動目標のみ。計画ベースではない
- パチンコ新規: Low 5 / Mid 11 / High 12 施設（単価34万/月/施設）
- ドラモリ: 10→14店舗（5月2店+7月2店、80%効率）
- ホットフード: 4月2店→7月5店→10月7店、客単価+10%
- FM工場: △15%（意図的縮小）
- 期首現預金: 5,000万（**暫定、実績確認待ち**）

### 感度分析（Mid基準）
| 変数 | 営業利益影響 |
|---|---:|
| 自社店舗売上 ±5% | 2,604万 |
| 販管費 ±3% | 2,212万 |
| 粗利率 ±1pt | 1,746万 |
| パチンコ新規 ±3店 | 678万 |
| ドラモリ手数料15%→12% | +420万 |
| 損益分岐点売上（OP=0） | 77,604万（安全余裕率11.1%） |

## チャネル別情報

### 自社店舗（7店）
- FY26 Mid売上: 54,818万（構成比63%）
- 店長体制: 金城奈苗（登川+石川）、森山弘美（与勝+江洲）、森山操（山内+美里）、安次嶺美喜（泡瀬）
- ホットフードで客単価+10%目標

### ドラモリ
- FY25: 10店舗 → FY26: 14店舗 → 上限18店舗（FY27到達見込み）
- 手数料15%（13%への交渉が戦略課題）
- 離島4店は物流上不可

### パチンコB2B（最重要成長エンジン）
- 既存: M'sガーデン 431万/年、R'sコーポレーション 386万/年
- 新規開始中: ファラオ（浦添3店）、アムズガーデン（名護3店）
- **最優先: サンシャイングループ（18店舗、過去取引あり、ポテンシャル1,632万/年）**
- 次点: ピータイム（11店舗、全店飲食なし、1,122万/年）
- 沖縄県内市場: 対象54〜58店舗、未開拓ポテンシャル1.4億超/年

### その他チャネル
- **娯楽施設B2B（新規）**: ゲーセン20+カラオケ15+ボウリング7=42施設。パチンコと同構造
- **ゴルフ場B2B（検討中）**: 沖縄本島26コース。最優先=沖縄ロイヤルGC（うるま市）
- **建設現場弁当（近期最優先）**: 6-7月閑散月対策。季節相互補完性あり
- **旅行会社**: FY25実績3,241万。季節変動極大
- **FM工場（OEM）**: 意図的縮小。低マージン

## 財務構造

### 借入返済
- 既存長期: 375万/月
- 登川不動産ローン（鹿銀15年2.5%）: 28万/月
- 設備ローン: 8〜14万/月
- **合計: 411〜417万/月**

### 登川店舗不動産取得（FY25年3月）
- 土地2,850万+建物1,350万=4,200万。鹿銀ローン15年2.5%

### 人件費構造（年額18,004万・70名）
- 役員3名1,914万 / 管理職5名2,100万 / 正社員製造配送15名4,650万
- 正社員店舗10名2,800万 / パート製造25名4,500万 / パート店舗12名2,040万

## AI/DX計画

### 投資ROIC（最適1,000万配分）
- B2B営業人員600万（ROIC 204%）+ DX/AI 400万（ROIC 130%）= 合計ROIC 256%

### DX施策優先順位
1. 受注・発注の自動化: 200万 → 420万削減/年
2. 売上分析・レポート自動化: 50万 → 105万削減/年
3. 経理・請求処理自動化: 150万 → 210万削減/年
4. シフト最適化: 100万 → 360万削減/年

## キャパシティ充填率（未計測・最重要KPI）
セントラルキッチンの稼働率は全成長判断の前提条件だが**まだ計測されていない**。
- 80%超: 設備投資検討。チャネル優先順位付け必要
- 60〜80%: B2B+ドラモリ拡大を設備投資なしで吸収可能
- 60%以下: 余剰大。売上拡大が最大の利益改善策

Phase 1ヒアリング（工場長と1時間、5つの質問）で初めて概算値が出る。

## FY26アクションプラン
### 4月最優先
1. サンシャイングループへ連絡
2. 工場長とキャパシティ充填率ヒアリング
3. B2B営業担当者+DX推進担当者の確定

### 6月（最重要マイルストーン）
- **パチンコ新規1店舗目の獲得必達**
- 未達: 7月に体制見直し判断

## 中期3年計画（FY26-28）

### シナリオA（粗利47.5%→48.5%）
| | FY26 | FY27 | FY28 |
|---|---:|---:|---:|
| 売上高 | 9.0億 | 10.0億 | 11.0億 |
| EBITDAマージン | 9.3% | 12.6% | **15.4%** |
| EV（x5） | 4.2億 | 6.3億 | **8.5億** |

### シナリオB（粗利47.5%→50.0%）
| | FY26 | FY27 | FY28 |
|---|---:|---:|---:|
| EBITDAマージン | 9.3% | 13.1% | **16.9%** |
| EV（x5） | 4.2億 | 6.5億 | **9.3億** |

## 季節性
- **繁忙月**: 4月（清明祭）、8〜9月（旧盆）、12月（年末）、1月（新正月・旧正月）
- **閑散月**: 6月・7月（3期連続構造的赤字）
- **旧暦行事は毎年日程が移動** — 計画策定時に必ずその年の旧暦カレンダーを確認

## 未完了タスク
### 優先度: 最高
1. **期首BSの確定** — 3月末現金残高を取得して5,000万（暫定）を更新
2. **BS月次計画の仕上げ** — v4のBS月次シート検証・修正

### 優先度: 高
3. B2B Web弁当受発注サービス（FY27 Q1開発/Q3ローンチ）
4. ゴルフ場B2Bチャネル開発
5. 建設現場弁当配達（6-7月閑散月対策）
6. 200社B2B営業リスト構築
7. Low/Highシナリオの月次BS展開

### 優先度: 中
8. 売掛金回転日数モニタリング体制
9. 銀行提出用サマリー資料
10. FY27-28の売上根拠詳細化
11. パチンコ営業リスト

## Excelファイル
- **v3.5**: `uema_business_plan_v3_5.xlsx`（12シート）— 月次PL/CF完成
- **v4**: `uema_business_plan_v4.xlsx`（18シート）— BS月次計画追加
- 前提値シートの青字セル変更で全シート自動再計算

## 主要取引先
| 名称 | 区分 | 備考 |
|---|---|---|
| ドラモリ | 販売パートナー | 10→14店舗拡大、手数料15% |
| サンシャイングループ | パチンコ最優先 | 18店舗、過去取引あり |
| ピータイム | パチンコ次点 | 11店舗、全店飲食なし |
| M'sガーデン / R'sコーポレーション | パチンコ既存 | 計817万/年 |
| ファラオ / アムズガーデン | パチンコ新規 | 各3店舗、立上中 |
| 鹿児島銀行 | 金融機関 | 登川不動産ローン |

## 主要意思決定の思考過程
ハンドオフ資料Section 19に12項目の「なぜそう決まったか」を記録:
1. 粗利率50%→47.5%変更（実績ベース、財務計画と行動目標の分離）
2. 県外展開棄却→県内深耕x倍率拡大（リスクを買い手に移転）
3. パチンコB2B最重要化（「再販売構造」の発見）
4. 月次ボトムアップがトップダウンを上書き（二重帳簿解消）
5. PL投資>BS投資（既存インフラ稼働率向上が最大ROIC）
6. ドラモリ上限18店舗（離島除外の物流制約）
7. 店舗出店モデル=登川/江洲型に限定（小型・高効率・再現可能）
8. FM工場意図的縮小（低マージンOEM）
9. キャパシティ充填率を全判断の前提に（計測前に拡大判断しない）
10. 6月パチンコ1店舗目=最重要マイルストーン
11. B2B弁当受発注サービスFY27後倒し（実行帯域集中）
12. 建設現場弁当=近期最優先（閑散月の季節相互補完性）

**詳細はハンドオフ原本**: `~/Downloads/CLAUDE_CODE_HANDOFF.md`

## FY26進捗（2026年4月〜）

### B2B営業
- **小谷義智** がB2B営業部に新規参画し活動中

### CK充填率調査（5月実施予定）
- **目的:** CKの稼働率・ボトルネック・売上天井の定量把握 → FY27設備投資判断の根拠
- **期間:** 2026年5月1日〜5月31日
- **体制:** 上間園子（意思決定）、小谷美沙希（PL・分析）、喜納晴美（仕込み計測）、比嘉勝彦（盛付計測）
- **ツール:** モバイル入力UI構築済み（Flask + SQLite → 共有ドライブExcel自動同期）
- **成果物:** `~/Desktop/上間/CK充填率調査/` に一式格納
- **ボトルネックシフト:** OP 5,000万達成時、ボトルネックが営業→製造に移行する見通し。来期以降CK設備投資（効率化→機械化→拡張の3段階）の調達余力確保が経営課題

### 資金調達余力（OP 5,000万達成前提）
- 保守: 1.0〜1.2億 / 現実的: 1.5〜1.8億 / 積極: 2.0〜2.5億
- D/Eレシオが現実的なバインド制約（DSCR上は余裕あり）

## 議事録・セッションログ
- [2026-04-13 経営壁打ち + CK調査設計](../logs/uema/2026-04-13_経営壁打ち_CK調査設計.md) — ボトルネック分析、調達余力試算、CK調査プラン策定、モバイルUI構築